مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار BPR

۲۶ فروردین ۱۳۹۸

مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار BPR

 

مفهوم مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار یا BPR یعنی اینکه فرایندهای کسب و کار کنونی را بازنگری و ساختارشکنی کنیم. این روش با استفاده از فرایندهایی کارآمدتر شرکت شما را قادر می‌سازد هزینه‌ها را کاهش و سوددهی را افزایش بدهید.

مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار(BPR)، به معنای تفکر مجدد، بازطراحی رادیکالی اساسی فرآیندهای کسب و کار ،جهت بهبود چشمگیر براساس شاخص های کلیدی عملکرد هزینه، کیفیت و سرعت و … است. ایده باز مهندسی فرآیند عبارت است از : کسب و کار موثرتر و کارآمد تر ، انعطاف پذیری و پاسخگویی بیشتر سازمانها برای سهام داران، مشتریان و کارمندان سازمان. به خدمت گرفتن ساختار سازمانی برای تسهیل گردش کار به شکل نابتر و مناسبتر و در نهایت تولید و خدمت رسانی بهتر سازمانهاست.

مایکل همر (Michael Hammer) و جیمز چمپی (James Champy) در اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰ کتابی منتشر کردند به‌نام «مهندسی مجدد شرکت‌ها». در این کتاب آمده است که در برخی موارد، تغییرات و بازسازی کامل شرکت تنها راهی است که برای کاهش هزینه‌ها و افزایش کیفیت خدمات داریم. به همین علت فناوری اطلاعات یکی از عوامل تأثیرگذار در این مورد است.

همر و چمپی معتقد‌ند خیلی از شرکت‌های بزرگ فرضیاتی در مورد اهداف، کارکنان و تکنولوژی دارند که روی روند کار تأثیر می‌گذارند (که حالا بی‌ارزش شده). آنها هفت اصل را معرفی کردند که به مهندسی مجدد کمک می‌کند تا روند کار را تسریع کند و کیفیت، مدیریت زمان و هزینه‌ها را بهبود ببخشد.

همر و چمپی این هفت اصل را در کتاب خود معرفی کردند.

  1. کارها را بر اساس نتایج برنامه‌ریزی کنید نه بر اساس وظایف؛
  2. همه‌ی فرایندهای شرکت را پیدا کنید و آنها را بر اساس فوریتِ بازطراحی مرتب کنید؛
  3. کارهای فناوری اطلاعات را با کارهای واقعی که اطلاعات را تولید می‌کنند ترکیب کنید؛
  4. منابعی را که از شما دور هستند طوری مدیریت کنید که انگار در سازمان مرکزی قرار دارند؛
  5. به‌جای اینکه نتایج فعالیت‌های موازی را ترکیب کنید آنها را به‌هم متصل کنید؛
  6. مراحل تصمیم‌گیری را برای وقتی بگذارید که کار را انجام می‌دهید و سعی کنید این فرایند را کنترل کنید؛
  7. اطلاعات را یک‌دفعه و در منبع خود به‌دست بیاورید.

مراحل BPR اولیه

گام اول: تعیین دیدگاه کسب و کار و اهداف فرآیندی

این متدولوژی با وضع چشم انداز و اهداف فرایند آغاز می شود. به عبارت دیگر، به جای تمرکز بر فعالیت ها و وظایف، به منظور حذف گلوگاه های فرایند ( آنگونه که در متدولوژی های بهبود قبلی اتفاق می افتاد) بایستی باز طراحی بر روی کل فرایند انجام شود، تا چشم انداز و اهداف فرایند محقق گردد.

گام دوم: شناسایی فرایندهای است که لازمست باز طراحی گردند

این مرحله شبیه به مرحله تحلیل پارتو(Pareto) در متدولوژی TQM است. به جای بازطراحی تمام فرآیندها ، تنها فرآیندهای کلیدی و موثر، طراحی مجدد میشوند.

گام سوم: درک و سنجش فرآیندهای موجود

مرحله سوم، شامل درک و سنجش فرآیندهای موجود، به منظور مشخص نمودن عارضه های آن ها می باشد. این تشخیص، با هدف ” تعیین مقیاسی برای سنجش بهبودهای آتی” صورت می پذیرد.

گام چهارم: تشخیص نقش IT

این مرحله تلاش برای تشخیص نقش IT در طراحی مجدد فرآیندهاست، بنیانگذاران BPR اعتقاد داشتند با اهرم IT ، میتوان انتخابهایی برای ساخت فرآیندهای طراحی مجدد داشت.

گام پنجم: پیاده سازی نسخه آزمایشی

در این مرحله، یک نسخه آزمایشی از فرآیند پیاده سازی میشود. این نسخه آزمایشی بیش از برنامه های کاربردی IT ، در سازمانهای کسب و کار توسعه پیدا میکند و بعنوان پایه جهت بهبود تکرارشونده، پیش از پیاده سازی کامل مورد استفاده قرار میگیرد.

رابطه BPR و فناوری اطلاعات

Hummer فناوری اطلاعات را پیش برنده کلیدی، برای تغییرات در BPR اعلام کرد. او IT را ابزاری ضروری، برای مقابله با فرضیات منسوخ درباره تکنولوژی، افراد، اهداف سازمانی ، قوانین معرفی کرد و قلب BPR را اجتناب از قوانین و اصول منسوخ شده و توقف تفکر و شناخت به آن روشها دانست که در لایه های منطق و زیرین عملیات و فرآیندها ریشه دارند. (Davenport & Short) در سال ۱۹۹۰ قابلیتهای نقش IT در BPR را بدین ترتیب خلاصه کردند: تراکنشی ، مکانیزه سازی، تحلیل، اطلاعات، ترتیبی، مدیریت دانش، رهگیری، از میان برداشتن فاصله فیزیکی ، دسترسی بی واسطه کاربر به اطلاعات مورد نیاز.

 

Radical BPR

همزمان با نشر ایده های Davenport و Short درباره طراحی مجدد فرآیند کسب و کار ،Michael Hammer مفهوم BPR رادیکال (بنیادی) را تعریف کرد. Hammer ادعا کرد که تلاش های گذشته در راستای خودکارسازی و نظام مند نمودن فرایندها ، بهره وری و عملکرد را به میزان قابل ملاحظه ای افزایش نداده است، چرا که سازمان ها “خودکارسازی فرایندهای موجود” را بر استفاده بهینه از کامپیوتر، مقدم می دانند. به همین دلیل، این نوع خودکارسازی، منجر به از میان برداشتن محدودیت های موجود در فرایند نمی گردد. او معتقد بود : برای پیشرفتهای بزرگ در سازمانها و بهره مندی از مزایای کامپیوتر، شرکت ها نیازمند انجام تغییرات بنیادین در فرایندهای کسب و کارخود هستند.تلاش در راستای بازمهندسی لازم است که به صورت فراگیر و گسترده انجام شود. این تلاش ها باید مافوق مرزهای وظیفه ای انجام گردد و فناوری اطلاعات را به منظور توانمند نمودن فرایندهای حاصل از این تلاش ها به کار گیرد. Hammer و James Champy در کتاب خود، نظریه Adam Smith (تک وظیفه ای بودن کارکنان برای بالاتر رفتن مهارتها و شیوه وظیفه ای سلسله مراتبی سازمانی) را رد کردند. ایده آنها بطور خلاصه این بود که دوره اقتصاد متفاوت پسا مدرن آغاز شده و تغییر برای همگامی با آن ضروریست. در این دوره بالاترین جایگاه از آن مشتریست، رقابتها شدیدتر و تغییرات دائم برای هدایت کسب و کار امری بدیهی ست. بنیانگذاران BPR اولیه اعتقاد داشتند برای رقابت در اقتصاد جدید و مشتری مدار، جایگزینی بهبود مستمر با طراحی مجدد و ایجاد روش های جدید در اجرای وظایف و فرآیندهای کسب و کار ضروریست.

 

مراحل زیر کمک می‌کنند BPR به اصول اولیه‌ی خود در رضایت مشتری، کاهش هزینه‌های کسب و کار و افزایش رقابت دست بیابد.

۱. چشم‌انداز و اهداف تجاری

در ابتدای BPR باید اهداف واضح و قابل سنجشی را برای خود تعیین کنیم. این اهداف می‌تواند کاهش دادن قیمت‌ها، افزایش کیفیت محصول یا افزایش کارآمدی باشد. در ابتدا باید چهارچوب اهداف خود را هم‌سو با اهداف و چشم‌اندازهای شرکت تعیین کنیم.

۲. تعیین و کاستن فرایندها

وقتی که هدف دقیق خود را تعیین کردید، باید همه‌ی فرایندها را بررسی کنید و مواردی که کار را کُند می‌کنند یا آنهایی را که قابل بهبود هستند، مشخص کنید. در این میان فرایندهایی که تأثیر مستقیمی روی نتایج شرکت می‌گذارند یا آنهایی که با اهداف شرکت تداخل دارند وارد لیست سیاه می‌شوند. این جداسازی، موفقیت یا شکست BPR را تعیین می‌کند.

۳. فرایندهای لیست سیاه را درک و اندازه‌گیری کنید

وقتی لیست سیاه را تهیه کردید، حتما باید بدانید چرا این موارد در لیست سیاه قرار گرفته‌اند. آیا کامل کردن آنها زمان زیادی می‌برد؟ آیا کیفیت محصول به‌دست‌آمده پایین است؟ مشکل این فرایندها هرچه که باشد، ‌باید هر فرایند را با بی‌طرفی قضاوت کرد. معیارهای این قضاوت باید استانداردهای کل صنعت یا عملکردهای معقول رقبا باشد.

۴. سیستم اطلاعات و قابلیت‌های فناوری

برای انجام BPR باید یک سیستم فناوری اطلاعات کارآمد و مرتبط داشته باشیم. بدون این سیستم نمی‌توانیم همه‌ی عواملی را که باعث تغییر می‌شوند، مد نظر داشته باشیم. قبل از اینکه فعالیت‌های جدی BPR را شروع کنید حتما باید سیستم‌های اطلاعات موردِنیاز را برای مدیریت کردن همه‌ی تغییرات راه‌اندازی کنید.

۵. نمونه‌ی اولیه را طراحی کنید، بسازید و آزمایش کنید

قبل از اینکه محصول را وارد بازار کنید باید نمونه‌ی اولیه آن را آزمایش کنید. اگر مرحله‌ی آزمایشی شکست خورد، نباید آن را در ابعاد بزرگ‌تر تولید کنید. دلایل زیادی وجود دارد که BPR شکست می‌خورد. یکی از اصلی‌ترین دلایل شکست BPR این است که نمی‌توانند محدودیت‌های مرحله‌ی آزمایشی را تشخیص بدهند و بپذیرند. عواملی مانند عقیده‌ی مدیر در مورد روش جدید انجام کارها و دیدگاه کارکنان درباره‌ی تغییرات را نیز باید با دقت در نظر بگیریم.

 

۶. سازگار کردن شرکت

برای داشتن یک پروژه‌ی موفق، آخرین قدمی که باید برای BPR برداریم این است که تغییرات را مدیریت کنیم. کارهایی مانند تهیه‌ی اسناد جدید، ساختارهای سازمانی، مدل‌های مدیریتی و چارت‌های جدید مدیریت و مسئولیت‌ها باعث می‌شوند روش جدید کار بسیار واضح شود.

مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار تغییراتی هستند که اگر بار اول در اعمال آنها شکست خوردید، نمی‌توانید دوباره امتحان کنید. این کار معمولا ریسک بالایی دارد که شامل سرمایه‌گذاری مالی و بی‌انگیزگی کارکنان است؛ بنابراین باید کار را از بالاترین رتبه تا پایین‌ترین رتبه انجام بدهیم و همه‌ی جنبه‌های عملی را در نظر بگیریم.

 

برنامه BPR در این موارد شکست می‌خورد:

  • اگر این برنامه را برای اعمال تغییرات جزئی و بهبود بخشیدن فرایندهای کنونی ببینیم. اگر همه‌ی فرایندهای موجود را زیر تیغ نبریم، امکان ندارد موفق بشویم؛
  • اگر این برنامه را به‌عنوان کاری ببینیم که یک‌بار برای کاهش هزینه‌ها انجام می‌دهیم. در واقع کاهش هزینه‌ها معمولا یکی از اثرات مثبت این فرایند است، ولی هدف اصلی آن نیست. همچنین این فرایند اتفاقی نیست که یک‌بار بیفتد، بلکه تغییری همیشگی در عقاید شماست؛
  • به‌دست آوردن تعهد بلندمدت مدیران و کارکنان موفقیت محسوب نمی‌شود. اینکه مردم را با خود همراه کنید آسان نیست؛ خیلی از فعالیت‌های BPR برای این شکست می‌خورند که حمایت کافی از آنها نمی‌شود؛
  • تمرکز بیشتر روی خودکار کردن فرایندهاست تا طراحی مجدد آنها؛
  • یک بخش بهینه می‌شود ولی کل فرایند از یاد می‌رود. باید تلاش کنیم تمام فرایندها را با جزئیات کافی بررسی کنیم و هرچه را که لازم است تغییر بدهیم تا به کارایی موردِنیاز برسیم؛
  • تمرکز بیشتر روی مسائل داخلی است تا تمام صنعت و از کارهای مثبت رقبا به‌عنوان معیار استفاده می‌شود.

 

0
برچسب ها :
نویسنده مطلب admin
آریان پور هستم مدیر فروشگاه اینترنتی فاین سافت کارشناس شیمی کاربردی و کارشناس حسابداری صنعتی از دانشگاه جامع علمی کاربردی،به عنوان مدیر بخش خصوصی صنایع تولیدی افتخار خودم میدونم که تجربیات خود را در زمینه کسب و کارها در اختیار علاقمندان قرار بدم.

بدون دیدگاه